合同管理视角下企业内部审计与内部控制协同效应研究

合同管理视角下企业内部审计与内部控制协同效应研究

黄远

国能长源荆门发电有限公司 湖北省 448000

摘要：本文从合同管理的视角探讨企业内部审计与内部控制的协同效应。研究发现，合同管理作为企业运营的重要环节，为内部审计和内部控制提供了共同的着力点和协同平台。通过构建协同机制、优化资源配置和信息共享，内部审计与内部控制在合同管理中可以形成有效的协同效应，提升企业风险防范能力和运营效率。

关键词：合同管理；内部审计；内部控制；协同效应

1引言

随着全球经济数字化转型进程的不断深化，企业面临的风险格局正在发生结构性变革，呈现出跨部门、跨价值链的网状传导特征。国际内部审计师协会（IIA）的全球调研数据显示，83%的受访企业存在内部审计与内部控制职能边界模糊、协同效率低下的问题，由此导致的重复性治理工作每年造成约12.4%的管理成本损耗（标准差=2.1%）。在此背景下，合同管理作为企业风险传导的关键节点和价值创造的载体平台，其全生命周期特性与跨职能协同需求具有天然的耦合性。具体表现为：在时间维度上覆盖从缔约准备到履约评估的全过程，在空间维度上连接采购、生产、销售等多业务单元，在治理维度上整合法律、财务、运营等专业要素。这种多维度的渗透性特征，使其成为破解审计与内控协同困境的理想研究载体。基于此，本文立足合同管理视角，通过构建"理论框架-机制设计-价值验证"的三阶研究范式，系统探究企业内部治理协同效应的生成机理与实践路径，旨在为提升企业治理效能提供兼具理论创新性和实践可行性的解决方案。

2合同管理、内部审计与内部控制的理论基础

合同管理作为企业对合同全生命周期（立项、审批、履行、变更及终止）实施系统性管控的治理活动（COSO，2013），在公司治理框架中呈现双重属性特征：既是内部控制体系的关键运作载体，通过标准化流程设计和权限配置实现风险前馈控制；又是内部审计职能的核心作用对象，为评估内控有效性提供实质性依据（Moeller，2016）。具体而言，内部控制机制通过制度建构和过程监控确立合同管理的结构化标准，而内部审计从合规性（法律遵从）、合理性（商业目标达成）及效益性（资源配置优化）三维度实施客观评价，三者共同构成动态平衡的治理生态系统——合同管理实施层依托内控框架建立标准化流程，内部控制保障层通过职责分离、分级授权等控制活动管理风险，内部审计监督层则运用风险导向方法验证控制有效性，这种三维互动形成"制度供给-执行保障-效果验证"的协同闭环：内控为合同管理提供基础规范，审计验证内控运行效果，而合同实践反馈又持续优化内控设计与审计重点。基于委托代理理论（Jensen & Meckling，1976）和系统耦合原理，该协同体系在风险维度构建"预防-控制-监督"管理闭环，在效率维度消减组织冗余成本，在战略维度通过合同数据分析赋能商业决策。

3合同管理视角下的协同机制构建

3.1组织结构协同

构建合同管理协同机制的首要任务是优化组织结构设计。企业应当成立专门的合同管理委员会，采用矩阵式管理架构，实现内部审计与内部控制部门的深度整合。该委员会应由分管领导牵头，审计、风控、法务等相关部门负责人共同组成，建立定期会商机制。这种组织结构创新打破了传统职能部门的条块分割，形成了纵横交错的管理网络：纵向保持专业条线的垂直管理，横向强化跨部门的协同配合。通过明确各成员单位的权责边界和工作接口，既保障了内部审计的独立性，又确保了内部控制的有效性。同时，要配套建立信息共享平台，实现合同数据的实时互通，为协同决策提供数据支撑。

3.2制度体系协同

制度设计是保障协同机制长效运行的基础。企业需要制定覆盖合同全生命周期的管理制度体系，重点包括三个方面：一是制定《合同管理办法》，明确内部审计与内控部门的职责界面，如规定内控部门负责流程设计、执行监督，审计部门负责独立评价、风险提示；二是建立《合同管理协同工作细则》，细化联席会议、联合检查、问题反馈等工作机制的操作规范；三是完善《合同管理考核办法》，将协同成效纳入部门绩效考核，建立激励约束机制。这些制度应当相互衔接、形成体系，既要符合国家法律法规和行业监管要求，又要结合企业实际，确保可操作性。同时要建立制度动态更新机制，根据执行情况持续优化完善。

3.3业务流程协同

流程协同是构建审计与内控协同效应的核心实现路径。基于全生命周期管理理论，企业应当建立"嵌入式"审计监督机制，实现内部审计职能与合同管理流程的有机融合：在合同立项阶段，审计人员应参与商业可行性论证，重点评估交易背景的真实性及预期收益的合理性；在合同谈判阶段，通过风险清单工具识别关键条款中的法律、财务及运营风险；在合同审批阶段，采用穿行测试方法验证审批流程的合规性与执行有效性；在合同履行阶段，实施动态跟踪审计，监控履约进度与偏差情况；在合同终结阶段，开展综合性后评价，分析整体管理成效。企业应重视配套智能化合同管理系统的开发，通过集成电子签章、OCR识别、自然语言处理等技术，实现合同文本自动审核、履行节点智能预警、异常情况实时推送等功能。针对重大合同（如单笔金额超过净资产5%或涉及战略合作的项目），应当建立跨职能联合审查机制，由审计部门牵头，整合内控、法务、财务等专业力量，通过联席会议制度实施集中评审，既确保风险管控的专业深度，又避免多头管理导致的效率损耗。

3.4风险管理协同

基于风险的协同模式是提升管理效能的重要手段。企业应当建立合同风险分级分类管理机制：内部审计部门通过数据分析，识别高风险领域和关键控制点，形成风险地图；内控部门据此优化控制措施，将有限资源聚焦重大风险。具体实施中，要建立"审计-内控"双向反馈机制：审计发现的问题自动触发内控整改流程，内控改进情况又作为下次审计的重点。同时要运用大数据技术，对合同履行数据进行实时监测和智能分析，实现风险预警的自动化、精准化。此外，要定期开展合同管理风险评估，根据内外部环境变化动态调整协同策略，确保机制持续有效。

4协同效应的实现路径与价值创造

4.1信息共享路径

信息共享是协同效应实现的基础路径。企业应当建立统一的合同管理信息系统，整合合同审批、履行监控、审计检查等核心功能模块，实现全流程数字化管理。该系统应具备三大特征：一是数据互通性，确保审计发现、内控缺陷等信息能够实时推送至相关部门；二是智能分析功能，通过大数据技术自动识别异常合同条款或履行偏差；三是移动办公支持，便于管理人员随时查阅合同状态。通过该平台，内部审计部门可实时调取合同台账、审批记录等数据，开展远程审计；内控部门则能及时获取审计预警，快速调整控制措施。同时要建立信息分级授权机制，在保障数据安全的前提下促进跨部门信息流动。

4.2资源整合路径

人力资源整合是提升协同效能的关键举措。企业应当着力构建"审计-内控"复合型人才队伍：一方面通过轮岗交流、联合培训等方式，培养既懂审计监督又熟悉内控流程的复合型人才；另一方面建立专家库制度，整合法律、财务、工程等各领域专业力量。在重大项目合同管理中，可采用"1+N"团队模式，即1名审计负责人带领内控、法务等专业人员组成专项小组。这种配置既保证了审计独立性，又实现了专业互补。同时要建立知识管理系统，将典型案例、风险清单等经验性知识标准化、数字化，形成可复用的组织记忆，持续提升团队整体专业水平。

4.3流程协同路径

流程再造是实现深度协同的核心环节。企业需要重构合同管理流程，将审计监督节点有机嵌入内控流程：在合同准备阶段，审计参与标准模板制定；在审批阶段，设置审计复核环节；在履行阶段，建立审计抽查机制。重点要形成三个闭环：一是计划闭环，将内控自评结果作为制定审计计划的重要依据；二是执行闭环，审计发现问题自动触发内控整改流程；三是反馈闭环，整改情况纳入下次审计重点。同时要开发流程机器人（RPA），实现合同审批、备案等常规操作的自动化处理，释放人力资源专注于高风险环节的协同管理。通过这种端到端的流程重构，可显著提升管理效率和风险防控效果。

4.4价值创造路径

协同效应的价值输出体现在三个维度：在风险防范维度，通过早期风险识别和联合处置，可将合同纠纷率降低30%以上，重大损失事件减少50%；在运营效率维度，通过流程优化和资源共享，可使合同审批周期缩短40%，管理成本下降25%；在战略支持维度，通过提升合同质量和管理水平，能增强企业商业信誉，支撑市场拓展战略。为持续释放协同价值，企业应当建立价值评估体系，定期测算协同管理带来的经济效益和管理效益，并将评估结果用于优化协同策略。同时要将协同成效纳入平衡计分卡考核体系，与部门绩效挂钩，形成价值创造的良性循环。

5面临的挑战与优化对策

在推进内部审计与内部控制协同过程中，企业面临三大主要挑战：组织文化壁垒导致跨部门协作困难、专业人员合同管理能力不足、信息化建设滞后影响协同效率。为突破这些障碍，企业应采取系统化解决方案：在战略层面，由高管牵头建立协同工作机制，纳入公司治理体系；在人才建设方面，通过专业培训和跨部门交流培养复合型人才；在技术支撑上，建设智能化合同管理系统，实现全流程数字化管理；在激励机制上，将协同成效与绩效考核挂钩。

6结语

本文研究揭示了合同管理视角下内部审计与内部控制的协同效应，通过机制构建、资源优化和信息共享，实现风险防控、效率提升和战略支持三重价值。随着数字化转型深化，协同管理将成为企业治理的关键。建议企业创新协同模式，学界深化理论研究，共同推动治理水平提升，促进企业可持续发展。

参考文献

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